I meccanismi di coordinamento organizzativo

Descrivere in non più di 1500 caratteri (spazi inclusi), come cambiano i meccanismi di coordinamento organizzativo nelle strutture funzionale, multidivisionale e a matrice. Saranno presi in considerazione solo i primi cinque elaborati pervenuti via mail . A giudizio del prof. Faraci, il miglior elaborato riceverà 1 punto. Potrebbero non essere assegnati punti

In ordine di ricezione:

LUCA ZUCCARELLO (ammesso)

La struttura funzionale è utilizzata da aziende integrate verticalmente e con una limitata varietà di linee di produzione e distribuzione. Le attività sono specializzate per funzioni o processi simili a livello teorico. Svantaggio:  non integrazione dei dipartimenti. Le aziende mature tendono a ritornare alla struttura funzionale, qualora avessero cambiato la propria struttura. La struttura multidivisionale viene adottata da imprese che diversificano la produzione e può essere per prodotto o per area geografica. La direzione opera la pianificazione di gruppo, la fornitura servizi comuni e le previsione del budget; le divisioni si occupano della strategia di divisione e di decisioni operative. Essa favorisce la leardership, la crescita personale, la crescita professionale e l’autonomia. La struttura a matrice è l’insieme di delle prime due che si fondono per il raggiungimento di un unico obiettivo favorendo le grandi imprese a poter sviluppare più prodotti e funzioni contemporaneamente. In essa sono presenti la Direzione in base alle funzioni e la Direzione in base a prodotti o progetti o ad aree geografiche. L’autonomia dei singoli manager è limitata dall’inizio dell’autonomia degli altri manager. I vantaggi: alti rendimenti operativi, sviluppo professionale, economie di scala, flessibilità e dinamicità nel problem-solving. Svantaggi: incertezza nella direzione, conflitti fra i vari manager, processo decisionale rallentato a causa dei livelli gerarchici.

VANESSA SARANITI (ammessa)

Le caratteristiche delle strutture si distinguono in: funzionale,multidivisionale e a matrice.I livelli di interdipendenza sono:di gruppo, sequenziale, reciproca. Per capire se è una struttura funzionale o multidivisionale si tiene conto di 4 criteri: compiti, prodotti, ubicazione geografica, processi. Es. Nestlé,ha  una struttura divisionale,supponiamo di avere 3divisioni, ogni divisione si occupa di un costo geografico e di una famiglia di prodotti;i suoi vantaggi saranno sicuramente una copertura geografica maggiore e una diffusione delle informazioni, mentre gli svantaggi saranno non sfruttare le economie di scala che su grandi scale si realizzano grandi quantità di prodotto, rischio del modello divisionaleàla duplicazione di funzione che genera costi, quindi diseconomie.Esplicando la struttura funzionale si noterà una direzione generale e tante funzioni benefici (specializzazione, le routine diventano più facili,alla base della divisione del lavoro tutti parlano lo stesso linguaggio).Ciò porta ad uno svantaggio e ovvero il coordinamento, perché gli obiettivi sono diversi tra loro. Invece caratteristiche della struttura a matrice si hanno come vantaggi, che ogni divisione riesce a far lavorare bene(ognuno fa tutto dall’alto) e alta flessibilità; i rischi invece sono il coordinamento tra divisione e funzione. Infine la struttura multidivisionale prevede, che la specializzazione del lavoro direzionale avvenga in base al tipo di prodotto, di zona geografica o di clientela.

GIOVANNA SAMBATARO (ammessa)

E’ importante in un’impresa la divisione del lavoro in varie mansioni da eseguire e il COORDINAMENTO tra di esse per portare a termine l’attività in maniera efficiente, apportando un maggiore profitto. L’unica soluzione ai problemi di coordinamento è la gerarchia, adattata a qualsiasi situazione, flessibile ed armonizzata nelle varie unità organizzative, soprattutto quando i compiti sono complessi. Esistono tre meccanismi di coordinamento organizzativo:

  1. Struttura funzionale: è costituita da linee gerarchiche e si realizza al vertice dell’organizzazione. Quando un’impresa amplia i suoi prodotti, sorge un problema di coordinamento. I migliori impieghi saranno nei prodotti standardizzati  (es. Apple, fu riorganizzata per funzioni. Tutti i suoi prodotti sono congruenti fra loro e riducono i costi);
  2. Struttura multidivisionale: è solitamente adottata dalle organizzazioni di maggiori dimensioni, caratterizzate da un’elevata differenziazione in termini di output (es. General Motors). La grande impresa divisionale è organizzata in tre livelli: la direzione centrale, le divisioni e le unità di business;
  3. Struttura a matrice: rappresenta il coordinamento tra più dimensioni (es. settore di raffinazione di Shell). I suoi vantaggi sono la flessibilità di azione e di adattamento all’ambiente esterno, capacità di innovazione e di coordinamento tra funzioni specialistiche e competenze diverse.

ERIKA SACCONE (ammessa)

Le imprese che operano in una sola area d’affari vengono organizzate per funzioni. La struttura funzionale consente di effettuare un elevato grado di controllo centralizzato da parte dell’amministratore delegato e  del team dell’alta direzione. Le strutture funzionali comportano problemi di coordinamento quando l’impresa amplia la sua gamma di produzione e nel caso delle imprese monoprodotto. Quando aumentano le dimensioni di un’impresa cresce anche il carico di lavoro e poiché le funzioni dell’impresa tendono ad essere interconnesse con legami forti, le opportunità di decentramento sono molto limitate. Soprattutto nelle grandi imprese esiste la tendenza a sostituire l’organizzazione funzionale con una struttura divisionale basata sul prodotto ma nonostante ciò quando le dimensioni dell’impresa aumentano esse tendono a ritornare a strutture funzionali. La struttura multidivisionale fornisce il vantaggio di decentrare il processo decisionale. In essa la strategia a livello di area di business e le decisioni operative possono essere adottate a livello divisionale e la direzione centrale può occuparsi della pianificazione di gruppo, delle previsioni budgetarie e della fornitura di servizi comuni. La struttura a matrice permette di formalizzare il coordinamento e il controllo tra più dimensioni. Infatti tutte le organizzazioni che comprendono una molteplicità di prodotti o servizi, funzioni ecc devono realizzare un coordinamento all’interno di ogni dimensione che tuttavia genera un eccesso di formalizzazione con la conseguenza di rallentare il processo decisionale.

ALESSANDRA NICASTRO (non ammessa)

L’organizzazione dell’impresa, architettura complessa di obiettivi, strategie, piani, relazioni, ricerche, convinzioni, processi, prodotti, risorse, competenze, ricavi, costi, inizia con l’articolazione della stessa in unità organizzative; si delimitano i confini di questa complessa architettura e si cerca di archiviare, fra mura differenti, combinazioni varie degli elementi dell’impresa, così che possano concorrere a sorreggerla dall’interno, esserne valida ossatura, ospitare in stanze differenti gli stessi ideali che abitano l’impresa.

Le unità vengono delimitate attraverso diversi possibili criteri: comunanza di compiti da svolgere, prodotto trattato, ubicazione geografica diversa, svolgimento di processi simili; in ogni caso sempre tenendo conto dei bisogni di coordinamento degli individui facenti parte dell’impresa e dell’intensità del loro livello di integrazione, determinato da tecnologia ed ambiente. Inoltre si può decidere di erigere il muro di un’unità laddove ciò permetta di ottenere economie di scala, di impiego, di apprendimento o anche standardizzazione dei sistemi di controllo.

Tale divisione necessaria a cui si sottopone l’impresa la pone tuttavia nella condizione di risolvere il trade-off tra autonomia operativa delle unità subalterne e valido coordinamento delle stesse. Difatti, il rischio è che, a prescindere dall’armonia che sembrava aver ispirato l’impresa nella delimitazione delle “stanze della strategia”, cioè dei differenti spazi, in senso figurativo, in cui articolarsi con coerenza, queste stonino con la facciata dell’edificio, con il quartiere in cui esso è ubicato, con lo scopo cui è stato eretto, con lo stile adottato per l’esterno, ecc.

In generale, le forme organizzative di base possono essere: struttura funzionale, struttura multidivisionale, struttura a matrice.

La struttura funzionale è quella scelta da imprese che operano in una sola area d’affari; esse pongono in ogni “stanza” tutti gli addetti, intesi non solo come individui, allo svolgimento di una funzione. In questo tipo di organizzazione spetta all’amministrazione e alla direzione operare una costante integrazione fra le funzioni, una diffusione costante della strategia, una traduzione della stessa in direttive utili ad ogni unità, perché il pericolo di assistere a scontri fra le aree funzionali o di vedere un prodotto fallimentare sul piano del marketing, ma valido in termini tecnici è sempre presente.

La struttura multidivisionale, risultato storico della diffusione delle prime grandi società del ‘900, attua invece una sorta di scomposizione dell’impresa in sue miniature, come se ogni stanza fosse un piccolo monolocale autosufficiente. In questo modo da un lato si assiste a un decentramento del processo decisionale, che permette al top management di essere più efficace e risolve il problema spesso annoso della successione al vertice, ma dall’altro si deve assicurare o un continuo confronto fra le unità e la stanza dei bottoni, o una redazione efficacissima di criteri cui ogni mini-impresa può rifarsi costantemente, insomma ogni livello di tale struttura deve darsi sistemi gestionali simili, altrimenti il “residence” sembrerà formato da piccoli edifici completi, ma firmati da mani differenti, eretti con una molteplicità di sistemi.

La struttura a matrice che si articola in dimensioni che condividono funzioni e prodotti e località attua invece un coordinamento delle stesse di tipo formale; è il caso di business che richiedono il soddisfacimento coevo e di obiettivi di innovazione e di esperienza, cosicché ai responsabili delle funzioni e dei prodotti viene data la stessa autorità. Tuttavia in tali casi il coordinamento può risultare eccessivamente formalizzato, con organici abnormi e sistemi molto complessi tali da rallentare il processo decisionale e disperdere l’autorità.

Insomma: la sfida per l’impresa non è arredare ogni stanza di tutto punto, ma rendere l’intero edificio dotato di ogni comfort.

CARLA STRANO (ammessa)

Meccanismi di coordinamento organizzativo.

  • Struttura funzionale: la divisione dei compiti avviene in base alla loro natura, così compiti affini e volti a raggiungere lo stesso obiettivo sono svolti all’interno di una stessa funzione. Il coordinamento dipende dal numero dei dipendenti che vi operano. Un numero piccolo di dipendenti permette un migliore coordinamento e necessita di poche figure con potere decisionale (in imprese di medie/grandi dimensioni il coordinamento è più complesso). L’adozione di strutture gerarchiche può essere utile. Il coordinamento può essere spinoso tra le varie funzioni.
  • Struttura multidivisionale: appartiene ad imprese di grandi dimensioni. L’organizzazione è divisa in divisioni (per prodotto, area geografica ecc). All’interno di ogni divisione troviamo un’organizzazione funzionale. Il coordinamento in questo tipo di struttura è spesso decentralizzato. Il potere decisionale è diviso tra tanti ai diversi livelli gerarchici e divisionali. Man mano che la struttura diviene più complessa subentrano nuove figure volte a garantire un maggior coordinamento.
  • Struttura a matrice: l’organizzazione è divisa in due o più dimensioni e i dipendenti vengono interessati contemporaneamente da queste. Qui i contrasti accennati sopra, tra le varie funzioni, si estendono, in quanto i lavoratori si ritrovano a sottostare a disposizioni fornitegli non più da un unico soggetto, ma due o più. Si creano conflitti tra i vari poteri esercitati dai responsabili.

GIUSEPPE RIBAUDO (non ammesso)

Le strutture organizzative si differenziano essenzialmente in base ai modi di raggruppare compiti e attività. Possiamo suddividerle in tre tipi: struttura funzionale, la cui caratteristica è che le attività sono specializzate per funzioni o per processi. Le persone, infatti, svolgono delle operazioni sempre simili tra loro in cui si specializzano ottenendo delle elevate prestazioni e delle economie di scala. Ci sarà un manager di funzione che impartirà le direttive ai livelli inferiori e fornirà le informazioni sulle performance raggiunte ai livelli superiori. Tali strutture funzionali hanno grossi problemi di cooperazione, in quanto tutti coloro che vi lavorano sono specializzati nel proprio settore e ciò rende estremamente difficile il coordinamento, soprattutto quando si vuole procedere alla diversificazione del prodotto. È in tali circostanze che si preferisce attuare la struttura multidivisionale la cui peculiarità è la creazione di strutture che operano come delle imprese autonome. Tale caratteristica fa nascere l’esigenza di un forte coordinamento tra le varie divisioni e tra le varie divisioni e la divisione centrale. Per ciò che concerne il coordinamento, questo viene realizzato attraverso l’adozione di un parametro economico-finanziario comune che misura la performance di ogni divisione. L’ultimo tipo di struttura è quella a matrice che cerca di conseguire i vantaggi delle precedenti forme di struttura, con questa si realizza il coordinamento e il controllo tra più dimensioni. Tale coordinamento multiplo di più dimensioni, genera però una pesante burocrazia che rallenta il processo decisionale e limita l’iniziativa imprenditoriale.

SALVATORE SANTANGELO (non ammesso)

Il termine organizzare nella sua definizione più semplice vuole significare, il complesso delle modalità secondo le quali viene effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e quindi viene realizzato il coordinamento fra tali compiti. Le modalità sviluppate per raggruppare i diversi compiti seguono tre strutture di base, rispettivamente quella funzionale, multidivisionale e a matrice. Per quanto riguarda la prima struttura, quella funzionale, possiamo dire che questa si realizza nella situazione in cui le imprese che operano in un solo settore si organizzano per funzioni, ovvero il vertice dell’organizzazione controlla e coordina in maniera efficiente le varie strutture funzionali, cercando di conseguire all’interno di ogni struttura, economie di scala, obiettivo questo ostacolato dalla diffusione di norme, comportamenti e routine diversi per ogni singola area, ecco perché la divisione del lavoro necessita di un sempre più puntuale ed efficiente coordinamento da parte del management. La struttura multidivisionale si caratterizza per la sua organizzazione modulare e quindi divisa, non tanto in termini di produzione quanto piuttosto in termini di processi decisionali, ovvero le varie decisioni operative relative alle strategie di business da adottare per ogni singola area non vengono prese dal vertice organizzativo bensì in maniera separata all’interno di ogni singola area, e solo successivamente comunicate alla direzione principale. Infine le strutture a matrice sono quelle che formalizzano il coordinamento e il controllo tra più dimensioni all’interno di un’impresa, ciò si verifica nel caso delle grandi imprese che producono molteplici prodotti, esportano in diversi mercati e vantano svariate funzioni all’interno, in situazioni tali la struttura a matrice potrebbe risultare essenziale per coordinare un sistema cosi complesso, caratterizzato da diversi organi o infrastrutture indispensabili per l’impresa l lavoro direzionale avvenga in base al tipo di prodotto, di zona geografica o di clientela.

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